1、重新思考钱老做导弹的案例

一、钱老做导弹遇到的问题：

（1）研究设计没问题；

（2）制造业跟不上（设计的高标准零部件制造不出来）；

二、解决方案：

（1）受到妻子蒋英用中文唱歌剧的启发，改变思路；

（2）充分应用现有制造业条件，不求单项技术的先进性，但求总体设计的合理性，以总体设计负责对各分系统的技术协调，提升改造现有制造业技术，以冗余设计、工程控制等技术提高总体系统的可靠性；

三、哲学原理：基于短板构建总体系统

（这里的短板是战略要事中不可缺少的环节，不能被替代的环节）

（1）损有余以补不足；充分发挥木桶的长板特性，补足（协调/协同）木桶的短板，维持木桶（系统）的完整性是本质；

（2）补短板（补链条）科学的逻辑是在发展中逐步补足，一下子补足非常道；

（3）系统工程中，要以总体设计（整体链条）的合理性（顺畅性）为标准，不可盲目追求单项环节的先进性；

2、没有自己的天赋，特点，专长，比没有学历还糟糕，能长期生存下来的人，一定是有特点的、天赋的、专长的人，而不是有学历的、各方面普通的、没有特点的人；

教学大纲不是本质，学的东西是业务流程中的某个环节才是本质，学的东西得是交易链条中某个环节，你才能生存；

（1）公司中台的本质=业务流程环节中，集中化处理几个环节；

（2）生存的本质=人们众多生存、生活需求中，集中化/稀缺化供给几个需求；

（3）某领域的专业化=局部时间、局部空间、局部领域的垄断化；

3、梳理某个产品/服务的各个流程环节，找出可以被中心化处理的几个环节，投入抢占这几个环节，不能被中心化处理的环节，外包出去；

业务环节被集中化中心化处理的本质 = 不依赖劳动力/时间要素；

业务环节不能被集中化中心化处理的本质 = 依赖劳动力/时间要素；

F（业务环节的处理）=f（劳动力要素，流量要素，体系要素，资本要素）；

F（产值）=f（劳动力要素，流量要素，体系要素，资本要素）；

图片

（图片中左上角小图，引用自刘润老师《底层逻辑2》）

比如产品鱼香肉丝：

环节1：原材料供应链环节，如辣椒、姜、大蒜、黄葱、醋、猪肉等材料；

哪种原材料可以被中央化处理？

哪种原材料可以有稀缺性？

哪种原材料可以集中化准备，人为地塑造稀缺性？

比如猪肉能不能集中化准备（各大养猪企业、猪周期）？

大蒜、生姜能不能塑造稀缺（蒜你狠、姜你军）？

大葱能不能塑造稀缺（必须得用章丘大葱？）

环节2：产品设计（ODM环节），各种原材料怎么搭配？

环节3：产品制造（OEM环节），制造鱼香肉丝的工艺/工序流程？

用什么锅子？（必须用章丘铁锅？）

肉丝切多厚多长？

葱花切多长多宽？

酱油多少毫升？

火开几百摄氏度？

翻炒多少次？

环节4：渠道环节，

哪种餐厅售卖？

线下连锁店？

线上预制菜？

酒店？

环节5：品牌环节（OBM环节）

川菜连锁餐饮品牌？

大厨IP联名出品？

······

可被中心化/集中化处理的环节：

（1）部分核心原材料供应链环节：比如猪肉、章丘大葱？

（2）产品设计及制造工艺流程环节：比如菜谱？

（3）设备/工具环节：比如章丘铁锅？

（4）品牌环节：鲁菜铁锅+川菜肉丝，塑造概念？

总有几个环节，可以被中心化集中化处理；

4、一流的人做企业，二流的人投企业，三流的人讲企业，深深体会到这一点，用系统化、体系化的思维、架构，去把事情做出来是最有价值的事情；“知行合一”是一个循序渐进的过程，并不是先把所有框架定好，再一步步实现，而是在实践中、再学习、再实践；

南京M总指点：我从纺织、织造、染整到成品，再到营销、销售，全链路来做，渠道也就更深了。因为有系统化布局，在这个行业的地位短时间内不太会被撼动——体系化/系统化的落地执行，才能立于不败；

5、品牌、产品、渠道、市场空间“由单一变多元”是发展规律；

6、条件一般的人、集中度很高的行业、机会很少的经济环境中最佳发展模型路径：

（1）找头部组织/企业；

（2）跟随发展；

7、与人合作、培养人的实际本质：

（1）找就差一个环节，就差一点的合作对象；不要去找缺乏太多方面的人/企业去合作；

（2）一蹴而就，一鸣惊人是小概率事件，水到渠成、逐步推进、循序渐进是大概率事件；

8、东莞W总指点：四位企业家/领导人的总结归纳

（1）孙中山有战略力，没执行力；

（2）袁世凯有执行力，没战略力（做事情的趋势不对）；

（3）蒋介石有战略力、有执行力、组织力不过关，尤其是企业文化（愿景、使命、价值观）、组织机制、执行力、部门协同不过关；

（4）毛泽东有战略力、有执行力、组织机制灵活、企业文化适配/有执行力（把支部建到连队上）；

9、研究一个企业、看一个企业，要看它发展过程中的要素组合的规律、序列、将来的方向，

看它如何打开突破口的？

看它如何一步步进行要素组合的？

看它目前的要素组合序列是什么？（当下的企业要素DNA螺旋结构）

看它将来的要素组合往哪个方向去？

我们企业如何与它进行合作？

原则1：差异化要素组合/业务链环节组合的企业之间，才有可能合作，比如，你线下渠道厉害，我线上渠道厉害，我们可以合作；你有产品，我有渠道，我们可以合作；

互相创造价值的本质 = 彼此需要 = 彼此差异；

不同企业/主体之间，要素组合/业务链环节组合的差异化很小，或者没有差异化，在文化理念、意识形态、价值判断不一致的时候，就难有合作，或者会出现矛盾、分离、脱钩，比如目前的中美之间要素布局、要素组合的差异化越来越小；

10、做事情的SOP/方法理解后、学会后，就需要耐心、恒心、毅力，甚至傻劲去落地执行了；前往不能小瞧“傻劲”，成大事者，少不了“傻劲”；

（1）战略理解拼认知；

（2）战略执行拼傻劲；

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